书名：发现利润区
副标题：
作者：亚德里安•斯莱沃斯基 (Adrian J.Slywotzky)
出版社：中信出版社
ISBN：9787508643236
出版时间：2014
页数：376
定价：65.00
内容简介： 《发现利润区》1、出自咨询公司老总，归纳总结了多种（22）商业模式（盈利）；2、没有任何一家公司能照搬照抄别人的模式，也没有固定的盈利模式，重点是以客户为中心；3、确实有所启发，产品的定位、营销、激励、管理等。推荐给产品、营销相关的人可以看看，高层也可。 此版翻译偏渣。也就是说，起码在十几年之前，美国的企业已经懂得要以客户为中心，而不是产品为中心。 一个又一个的案例，无非就是从客户需求出发，利用技术，或者重新组织资源，寻找新的利润区。 此版翻译偏渣。也就是说，起码在十几年之前，美国的企业已经懂得要以客户为中心，而不是产品为中心。 一个又一个的案例，无非就是从客户需求出发，利用技术，或者重新组织资源，寻找新的利润区。 本书总结了22种赢利模式，配合案例，有一定的解释力，但有的模式稍显牵强和薄弱，模式之间存在模糊与交叉，并不严谨。 在金字塔模式中，作者提到，控制产品金字塔顶部的企业，会推出面向低端的防火墙产品，以阻止竞争者从低档产品开始的破坏性创新（记得有一本书专门讲自底向... 有习惯把看到别人推荐的、觉得不错的书列一个欲购书单，以前在电脑里，现在基本上就都在豆瓣上了。买书时在自己的想看书单里察看，有觉得好，当当或者是卓越上又有的，便买了来。这本书，便是被我不知何时列入书单，而此次终于买了的。一次买了8本书，我就随着自己的性子看，先... 【走到前线去，和客户在一起，观察客户，预测客户，观察自己的和行业的价值链，监测竞对的发展。】 第一章，市场份额已经过时 高市场份额不一定带来高利润。无利润区是企业的黑洞。【但是为什么现在的互联网企业疯狂的敛众？eg JD一直高增长但一直亏钱——考虑到本书的年代性... 书评—发现利润区 作者：斯莱沃斯基，莫里森，艾伯茨，克利福德 总得来说，本书还不错，可以一读。 结构上，逻辑清晰，条理明朗。一开始强调了几个核心理念，然后推出作者总结的二十二种盈利模型，接着是对其中十种盈利模型的案例阐释。 内容上，有三个亮点。 首先，作者... 书评人： 荣振环 你如果发现赚取利润是一件很难的事，我建议你看看这本书，并且重新思考你的商业模式和利润模式。 《基业常青》一书中提到一句话很到位：企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的和意义。 ... 本书把如何围绕客户及创造客户价值的营销理念与财务基本概念结合起来，针对市面上的成功企业，抽象出一些可以借鉴的模式。 虽然不够严谨，但却颇具参考意义。 企业可以通过阅读这些例子，来启发创建出自己的独特的商业模式。 这本书中提出的紧贴客户而不是仅仅依靠抽象市场调... 当今企业面临的首要问题就是盈利能力。而利润区，是指企业可以赢利的经济活动领域。因此，进入利润区，并在利润区内运营，是每个企业的目标。那么，如何才能进入利润区呢？ 你可能听过无数遍这样的话——“获得更高的市场占有率，自然就能赢得利润”，“保持高增长率，利润便会... 一直想要找一本关于商业模式的书籍，看了《发现利润区》后便舍不得放下，本书总结了22种赢利模式，并结合案例对许多赢利模式进行了详尽的阐述，让你可以从成功的公司身上反思自己公司的商业模式，没有太多的理论，比较务实。书中讨论了12家公司及其管理者的案例，每个都像在读... 制定战略时,我们需要好几项工具. 虽然不是说 工具越多越好,但是,没有工具时,也会限制我们的思维. 限制我们的思维内容. 中国人在思考战术时,一套又一套,让他落实到战略时,就开始茫然了. 为什么?因为很多人没有看到这些战术背后的商业逻辑在哪里,也不清楚自己是不是在创新. 很... 利润如何产生? 也许你觉得,我生产出让顾客喜爱的产品,提供更好的服务,更低的价 格,再加大市场占有率,直接把产品卖掉,去掉成本,利润就产生了. 我想,有这种想法的人绝对不少,否则中国市场就不会出现那么多以单 纯依靠卖产品而获利的企业了. 如果正如以上所说,那么,作... 提高无利润区的市场占有率和获得增长无异于一种陷阱，此时，大量资源闲置，甚至会出现资不抵债的情况。 （财务报表上会呈现销售收入增长但利润下降的现象）。 以利润为中心的企业设计模式： 原文归纳的22种企业模式有些稍显牵强，同时，由于本书的写作时间为2003年，部分方式有待斟酌。） 思维的转变——从“以产品为中心”到“以客户为中心”的思维模式转变。即，在传统商业模式中，产品往往是重中之重，所有商业模式...   2014-07-11 14:20  1人喜欢 提高无利润区的市场占有率和获得增长无异于一种陷阱，此时，大量资源闲置，甚至会出现资不抵债的情况。（财务报表上会呈现销售收入增长但利润下降的现象）。以利润为中心的企业设计模式：原文归纳的22种企业模式有些稍显牵强，同时，由于本书的写作时间为2003年，部分方式有待斟酌。）重点：思维的转变——从“以产品为中心”到“以客户为中心”的思维模式转变。即，在传统商业模式中，产品往往是重中之重，所有商业模式的设计都是围绕着怎么将产品销售出去而设计。但随着技术的普及和更新周期的缩短，产品的竞争越来越加激烈，利润也越来越少，甚至，利润区已经不在产品上。这个时刻，必须考虑新的企业模式设计，这种模式设计的重点在于客户需求，产品只是作为整个商业模式上的一个环节，而真正的利润区在于产品的溢价值，这些溢价值来自于后期的服务增值，其模式包括，制订商业准入标准（英特尔模式），依靠衍生产品谋利（惠普、吉利模式），品牌产业衍伸（迪斯尼模式）以及客户服务增值（通用模式）。思考：从产品为中心到客户为中心的思维模式与现今推崇的”互联网思维“是否相同？拓展阅读（马佳佳中欧商学院演讲 和君管理 互联网思维独孤九剑）互联网思维：1、用户思维：WHO-WHAT-HOWWHO：目标受众的精准定位长尾理论，赚很少的钱，但是赚很多人的钱。不是典型需求，但非典型需求的累积可能大于其典型需求。（非典型的共性）WHAT：目标受众的需求是什么？在了解受众需求时进行良好互动，对用户兜售参与感，使产品用户成为产品”粉丝“，最终让用户参与品牌传播（粉丝经济）。HOW：怎么实现用户体验至上得粉丝者得天下。2、简洁思维简约、简洁、专注、便捷。用最快的速度吸引、留住用户。3、极致思维超越用户的想象。用户不一定知道他们需要什么，但我们可以告诉他们什么是他们需要的。（苹果）4、服务即营销大多数屌丝心里都觉得自己是高富帅（白富美），所以迫切追求尊重和认同感，产品的服务最能给予这种心理认同。5、快速的反应和创新能力依据“大数据”，随时了解用户，极致完善用户的体验感，不断的优化更新。6、携“用户”以令诸侯=得粉丝者得天下危险点：跨界可能带来的风险。———————————————————— 第一章 ：市场占有率已经过时 Traditional Logic: 高市场占有率 ≠ 高利润率 (不少企业拥有高市场占有率，但盈利能力很差，股东价值很低。换言之，蛋糕占比很大，但蛋糕本身并不大) 随着行业内技术的进步，企业设计创新，企业不得不通过降低价格的方式在市场竞争中获得市场占有率 - 客户获取信息的渠道更加便捷 获得更有利的价格 - 无利润区产生 ex： a. 价值链的一部分（计算机分销业务） b. 客户细分（美国医疗辅助计... 2019-04-14 16:29 第一章 ：市场占有率已经过时Traditional Logic: 高市场占有率 ≠ 高利润率(不少企业拥有高市场占有率，但盈利能力很差，股东价值很低。换言之，蛋糕占比很大，但蛋糕本身并不大)随着行业内技术的进步，企业设计创新，企业不得不通过降低价格的方式在市场竞争中获得市场占有率 - 客户获取信息的渠道更加便捷 获得更有利的价格 - 无利润区产生ex：a. 价值链的一部分（计算机分销业务）b. 客户细分（美国医疗辅助计划中的细分，碳酸饮料食品店的细分）c. 整个行业（环境整治）d. 企业设计（辐射状航空企业设计）New Logic : 第一章 ：市场占有率已经过时 Traditional Logic: 高市场占有率 ≠ 高利润率 (不少企业拥有高市场占有率，但盈利能力很差，股东价值很低。换言之，蛋糕占比很大，但蛋糕本身并不大) 随着行业内技术的进步，企业设计创新，企业不得不通过降低价格的方式在市场竞争中获得市场占有率 - 客户获取信息的渠道更加便捷 获得更有利的价格 - 无利润区产生 ex： a. 价值链的一部分（计算机分销业务） b. 客户细分（美国医疗辅助计... 2019-04-14 16:29 第一章 ：市场占有率已经过时Traditional Logic: 高市场占有率 ≠ 高利润率(不少企业拥有高市场占有率，但盈利能力很差，股东价值很低。换言之，蛋糕占比很大，但蛋糕本身并不大)随着行业内技术的进步，企业设计创新，企业不得不通过降低价格的方式在市场竞争中获得市场占有率 - 客户获取信息的渠道更加便捷 获得更有利的价格 - 无利润区产生ex：a. 价值链的一部分（计算机分销业务）b. 客户细分（美国医疗辅助计划中的细分，碳酸饮料食品店的细分）c. 整个行业（环境整治）d. 企业设计（辐射状航空企业设计）New Logic : 提高无利润区的市场占有率和获得增长无异于一种陷阱，此时，大量资源闲置，甚至会出现资不抵债的情况。 （财务报表上会呈现销售收入增长但利润下降的现象）。 以利润为中心的企业设计模式： 原文归纳的22种企业模式有些稍显牵强，同时，由于本书的写作时间为2003年，部分方式有待斟酌。） 思维的转变——从“以产品为中心”到“以客户为中心”的思维模式转变。即，在传统商业模式中，产品往往是重中之重，所有商业模式...   2014-07-11 14:20  1人喜欢 提高无利润区的市场占有率和获得增长无异于一种陷阱，此时，大量资源闲置，甚至会出现资不抵债的情况。（财务报表上会呈现销售收入增长但利润下降的现象）。以利润为中心的企业设计模式：原文归纳的22种企业模式有些稍显牵强，同时，由于本书的写作时间为2003年，部分方式有待斟酌。）重点：思维的转变——从“以产品为中心”到“以客户为中心”的思维模式转变。即，在传统商业模式中，产品往往是重中之重，所有商业模式的设计都是围绕着怎么将产品销售出去而设计。但随着技术的普及和更新周期的缩短，产品的竞争越来越加激烈，利润也越来越少，甚至，利润区已经不在产品上。这个时刻，必须考虑新的企业模式设计，这种模式设计的重点在于客户需求，产品只是作为整个商业模式上的一个环节，而真正的利润区在于产品的溢价值，这些溢价值来自于后期的服务增值，其模式包括，制订商业准入标准（英特尔模式），依靠衍生产品谋利（惠普、吉利模式），品牌产业衍伸（迪斯尼模式）以及客户服务增值（通用模式）。思考：从产品为中心到客户为中心的思维模式与现今推崇的”互联网思维“是否相同？拓展阅读（马佳佳中欧商学院演讲 和君管理 互联网思维独孤九剑）互联网思维：1、用户思维：WHO-WHAT-HOWWHO：目标受众的精准定位长尾理论，赚很少的钱，但是赚很多人的钱。不是典型需求，但非典型需求的累积可能大于其典型需求。（非典型的共性）WHAT：目标受众的需求是什么？在了解受众需求时进行良好互动，对用户兜售参与感，使产品用户成为产品”粉丝“，最终让用户参与品牌传播（粉丝经济）。HOW：怎么实现用户体验至上得粉丝者得天下。2、简洁思维简约、简洁、专注、便捷。用最快的速度吸引、留住用户。3、极致思维超越用户的想象。用户不一定知道他们需要什么，但我们可以告诉他们什么是他们需要的。（苹果）4、服务即营销大多数屌丝心里都觉得自己是高富帅（白富美），所以迫切追求尊重和认同感，产品的服务最能给予这种心理认同。5、快速的反应和创新能力依据“大数据”，随时了解用户，极致完善用户的体验感，不断的优化更新。6、携“用户”以令诸侯=得粉丝者得天下危险点：跨界可能带来的风险。———————————————————— 第一章 ：市场占有率已经过时 Traditional Logic: 高市场占有率 ≠ 高利润率 (不少企业拥有高市场占有率，但盈利能力很差，股东价值很低。换言之，蛋糕占比很大，但蛋糕本身并不大) 随着行业内技术的进步，企业设计创新，企业不得不通过降低价格的方式在市场竞争中获得市场占有率 - 客户获取信息的渠道更加便捷 获得更有利的价格 - 无利润区产生 ex： a. 价值链的一部分（计算机分销业务） b. 客户细分（美国医疗辅助计... 2019-04-14 16:29 第一章 ：市场占有率已经过时Traditional Logic: 高市场占有率 ≠ 高利润率(不少企业拥有高市场占有率，但盈利能力很差，股东价值很低。换言之，蛋糕占比很大，但蛋糕本身并不大)随着行业内技术的进步，企业设计创新，企业不得不通过降低价格的方式在市场竞争中获得市场占有率 - 客户获取信息的渠道更加便捷 获得更有利的价格 - 无利润区产生ex：a. 价值链的一部分（计算机分销业务）b. 客户细分（美国医疗辅助计划中的细分，碳酸饮料食品店的细分）c. 整个行业（环境整治）d. 企业设计（辐射状航空企业设计）New Logic : 提高无利润区的市场占有率和获得增长无异于一种陷阱，此时，大量资源闲置，甚至会出现资不抵债的情况。 （财务报表上会呈现销售收入增长但利润下降的现象）。 以利润为中心的企业设计模式： 原文归纳的22种企业模式有些稍显牵强，同时，由于本书的写作时间为2003年，部分方式有待斟酌。） 思维的转变——从“以产品为中心”到“以客户为中心”的思维模式转变。即，在传统商业模式中，产品往往是重中之重，所有商业模式...   2014-07-11 14:20  1人喜欢 提高无利润区的市场占有率和获得增长无异于一种陷阱，此时，大量资源闲置，甚至会出现资不抵债的情况。（财务报表上会呈现销售收入增长但利润下降的现象）。以利润为中心的企业设计模式：原文归纳的22种企业模式有些稍显牵强，同时，由于本书的写作时间为2003年，部分方式有待斟酌。）重点：思维的转变——从“以产品为中心”到“以客户为中心”的思维模式转变。即，在传统商业模式中，产品往往是重中之重，所有商业模式的设计都是围绕着怎么将产品销售出去而设计。但随着技术的普及和更新周期的缩短，产品的竞争越来越加激烈，利润也越来越少，甚至，利润区已经不在产品上。这个时刻，必须考虑新的企业模式设计，这种模式设计的重点在于客户需求，产品只是作为整个商业模式上的一个环节，而真正的利润区在于产品的溢价值，这些溢价值来自于后期的服务增值，其模式包括，制订商业准入标准（英特尔模式），依靠衍生产品谋利（惠普、吉利模式），品牌产业衍伸（迪斯尼模式）以及客户服务增值（通用模式）。思考：从产品为中心到客户为中心的思维模式与现今推崇的”互联网思维“是否相同？拓展阅读（马佳佳中欧商学院演讲 和君管理 互联网思维独孤九剑）互联网思维：1、用户思维：WHO-WHAT-HOWWHO：目标受众的精准定位长尾理论，赚很少的钱，但是赚很多人的钱。不是典型需求，但非典型需求的累积可能大于其典型需求。（非典型的共性）WHAT：目标受众的需求是什么？在了解受众需求时进行良好互动，对用户兜售参与感，使产品用户成为产品”粉丝“，最终让用户参与品牌传播（粉丝经济）。HOW：怎么实现用户体验至上得粉丝者得天下。2、简洁思维简约、简洁、专注、便捷。用最快的速度吸引、留住用户。3、极致思维超越用户的想象。用户不一定知道他们需要什么，但我们可以告诉他们什么是他们需要的。（苹果）4、服务即营销大多数屌丝心里都觉得自己是高富帅（白富美），所以迫切追求尊重和认同感，产品的服务最能给予这种心理认同。5、快速的反应和创新能力依据“大数据”，随时了解用户，极致完善用户的体验感，不断的优化更新。6、携“用户”以令诸侯=得粉丝者得天下危险点：跨界可能带来的风险。————————————————————